所以，你现在是经理了。

给初任经理的一些建议，来自一个摔过大跟头、摸爬滚打后总结经验并倾囊相授的人。

Hacker News 的朋友们，你们好！ 很高兴你们能来！能登上那里的首页真是又惊又喜。如果你是从那里点过来的，感谢你的点击。希望你能在这里找到有用的东西。那里的评论区有很多很棒的讨论，我正计划“近期”™就其中提到的一些话题（绩效管理、向上沟通等）写一些后续文章，敬请期待！

欢迎加入这个俱乐部。这要么是你自己争取来的，要么是有人拍了拍你的肩膀说：“嘿，你看起来挺靠谱的。想不想来管管人？”不管怎样，你已经到这儿了。恭喜你。或者，该同情你。也许两者兼有吧。

第一次当经理的感觉很奇怪。你从一个本职工作上的专家，摇身一变成了一个完全的新手，干着一份没人真正教过你怎么做的工作。没有什么“经理训练营”。也没有什么工程管理学士学位（好吧，实际上有，但都是骗人的。别去碰。）你就这么……上任了。

你的工作不再是亲力亲为了

我知道，这点挺让人不爽的。你过去在自己的岗位上可能非常出色。但现在，你的工作是确保其他人能够在他们的岗位上表现出色。你不再是球员，而是教练。有时候，这意味着制定策略和进行宏观思考。有时候，这意味着保护你的团队免受各种破事的干扰。有时候，这意味着给某人买杯咖啡，然后说：“你没疯。这事儿就是很难。”

你可能会怀念提交一个PR（代码合并请求）或关闭一个工单所带来的多巴胺冲击。这很正常。当你的产出是会议和文档，而不是代码和提交记录时，你很难感觉到自己的价值。但你现在的工作是构建体系，而不是开发功能。是指导，而不是执行。是扫清障碍、赋能团队，而不是事必躬亲。

这意味着你需要信任你的团队去完成工作，而不是自己上手。你的本能（尤其是在压力之下）会让你退回到那些让你职业生涯一路高升的技能上：亲自上阵，写代码，修bug，力挽狂澜。偶尔，经理确实需要亲自下场处理一线工作，但这是例外，而不是常态，因为现实是，你现在有了不同但同样至关重要的职责。

你要习惯于让自己的影响力变得不那么显眼，但却更有意义。

我干管理这行十多年了，但有些日子里我还是不知道自己到底在干嘛。

你会把事情搞砸的。而且是反复搞砸。

你会给出错误的反馈。或者逃避一次艰难的谈话，直到问题爆炸。或者管得太宽。或者管得太少。这些都是过程的一部分。

没人指望你无所不知。如果你指望自己无所不知，那你就是在给自己挖坑，等着在第一次遇到毫无准备的状况时，被现实狠狠地扇一巴掌。

没人期望你完美无瑕。但大家期望你能在搞砸时能意识到，能承担责任，并从中改进。目标不是“零失误”，而是“每一次都比上一次搞砸得更好。”

搞砸是工作的一部分。更重要的是你如何应对。承认你的错误。把那些尴尬的事情大声说出来。搞砸了就道歉。你的团队不需要一个完美的老板，他们需要的是一个有人情味、愿意在大家面前成长的人。这比假装自己什么都懂更能快速建立信任。

你总会搞砸的。搞砸的时候... 学学“督爷”的范儿。

表达要清晰。清晰到令人痛苦。

你以为你已经说得很明白了。其实并没有。把期望说得一清二楚。反复沟通。用最直白的语言设定目标。当有人陷入困境时，要坦率地指出来；当他们表现出色时，也要同样大声地表扬。含糊其辞可能感觉“更友善”或“更协作”，但实际上只是用一件风衣裹着三个胆小鬼罢了。

清晰度是你手中最被低估的工具之一。没有它，人们就会迷茫。他们会浪费时间猜测“完成”到底意味着什么，或者他们的工作是否重要，或者你是不是在暗地里对他们感到失望。你的工作就是消除这种模糊性。定义清楚“好”的标准是什么。重复你的话。确保人们可以放心地让你再重复一遍。

作为一名经理，你每天最重要的任务之一就是：提供背景信息。你团队里的人需要深刻理解为什么他们的工作很重要，为什么他们正在做的事情至关重要，以及他们的表现如何达到了预期。如果一个工程师觉得自己在做毫无意义的杂活，那说明你没有把自己的工作做好。

从来没有人说过：“天啊，我真希望我的经理当初跟我说得再模糊一点。”

你上面可能还有个经理。我们来聊聊这个。

遇到好老板了？跟着他学。

如果你幸运地遇到了一位可靠的领导，那你真是中了大奖。向他们学习。从他们的错误中学习（因为他们也会犯错）。多问问题。多问关于他们所犯错误的问题！让他们帮你把关你的一对一谈话或反馈草稿。当你觉得自己应付不来的时候，告诉他们。好的领导希望能帮助你成长。

另外，当你过了糟糕的一天，他们会确切地知道这天有多糟心。单是这一点就价值千金。

遇到个不怎么样的老板？别让他把你变成那样的人。

如果你的领导心不在焉、能力不行或者有毒，那很抱歉，这确实很难。但别让他们的坏习惯塑造了你。

成为你自己期望拥有的那种经理。从别处寻求支持：同事、导师、社群，甚至是那些你信任的前任经理。树立你自己的标准。当然了，记得留好证据。以防万一。

上头的领导不给力，不是你放弃努力的借口。

在我手下工作的任何人都不许说这句话。

开玩笑的，他们当然可以这么说，而且很可能经常说。

保护好你的精力。

管理工作在情感上是昂贵的。你会吸收团队的压力、跨部门的混乱，以及自己无尽的自我怀疑。这就是这份工作的一部分。你的日程表会迅速被填满，而那些时间块不仅仅是“会议”，它们是你优先事项的全面展示。

你必须照顾好自己。无论那是什么方式：心理治疗、写日记、傻乎乎地去散个步、在日程表上留出时间来思考而不是应激反应。去做吧。要经常做。

这里有一点很重要需要记住：职业倦怠并不总是以戏剧性的精疲力竭出现。有时候它会悄悄潜入。你开始不在乎了。你感到麻木。你开始凡事都选择“随便”。这也是倦怠。要注意自己和团队中的这种迹象。如果你燃尽了，你的团队也会跟着你一起燃尽。 我曾见过优秀的团队因为经理的崩溃而分崩离析我就是那样的经理。那滋味糟透了。

你的成就，现在是团队的成就。

当你还是个个人贡献者（IC）时，你可能做过一些了不起的工作。交付了很酷的功能。在凌晨2点修复了噩梦般的bug。创造了人们喜爱的产品。你得到了赞扬，甚至可能还有一两个闪亮的奖项。那感觉很棒。很遗憾地告诉你，那些日子结束了。

好的经理拿不到奖杯，因为我们不再是做事情的人，我们是赋能事情发生的人。工程经理从未得过威比奖（Webby award）是有原因的。

在我的日常工作中，我们使用一个名为 Bonusly 的平台，让人们可以为同事做的了不起的事情公开点赞（shout-outs，这词复数是啥来着？）。我很少在这里得到奖励，但我团队里的人却经常拿到，对我来说，这意义非凡。当我看到其他团队的人感谢我的一位个人贡献者，认可他们所做的事情时，那在我的功劳簿上也要记上一笔，因为是我在赋能这一切。是我创造了一个让这种事能经常发生的环境。

最后想说的话

你不可能把所有事情都做对。我们谁都做不到。但如果你能带着谦逊、好奇心，以及一种真诚地想让周围人的工作不那么糟心的愿望来工作，那么，这就是真正的领导力。

你能行的。即使在那些你觉得自己不行了的日子里，也没关系。欢迎来到深水区。